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　18年来，中联重科从出生到成长的过程，无异于一个奇迹：从50万元借款到总资产超过500亿元，资产增值10万倍；从7名职工的院办企业到全球工程机械企业十强；从传统体制下的科研院所到深谙市场规则的现代企业……

　　“小作坊”一举蜕变成行业“领头羊”。

　　作为技术开发类科研院所转制的范例，中联重科成为我国科技体制改革的一个缩影。传统的科研院所如何通过改革释放创新的动力和潜能？解读中联重科的成长轨迹，也许能为我们找到答案。砼泵租赁信息

　　“断奶”后的抉择

　　谈到长沙中联重科的出生，不得不提她的“母体”长沙建设机械研究院（简称建机院）。这个成立于1956年的科研院所，是全国最大的建设机械综合型科研机构。

　　和大多数“国”字头的科研机构一样，在计划体制中成长起来的建机院尽管技术力量雄厚，但由于科研和生产、市场脱节，大量科技成果不能有效转化。改革开放后，旧的体制和运行机制已越来越难以适应经济发展需求。

　　1985年《关于科学技术体制改革的决定》发布以后，建机院遭遇国家“断奶”政策，科研费、事业费逐渐被裁减。建机院改革初期举步维艰，面对市场，入不敷出。全院500多人，被迫拆分成20多个承包单位，外出找米下锅。吃惯了财政拨款的科研人员不得不靠卖图纸或开展技术服务赚取微薄收入过日子。

　　几年下来，20多个承包单位全都处于半死不活的状态。改革的阵痛使全院陷入了“捧着金碗讨饭吃”的困境。

　　如何真正破解体制机制迷局？1988年，国务院做出《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，鼓励科研机构发展成新型的科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业，支持发展不同所有制形式的科技机构。这对建机院开展新的改革探索指明了方向。

　　“不务正业”的一记险招

　　改革伊始，建机院也是“摸着石头过河”，尝试科技成果的有偿转让。但一些深层次矛盾开始逐渐凸显科技成果的有偿转让大家急功近利，过分追求眼前利益，对一些短平快的项目趋之若鹜，而投入大、周期长的高难度课题则无人问津；各个单位的技术经济承包开始各自为政，无论是资金使用、收入分配，还是经营管理、市场决策，都出现了严重失控。

　　没有触动深层体制弊端的改良，使人们陷入了困惑之中：建机院的整体实力为何日趋下降？

　　面对出现的问题，建机院的决策者发现，科研院所的传统体制已无法适应市场经济形势的要求，而科研与市场之间也缺乏一座理想的产业化桥梁。经过调研，该院决定实行“一院两制”，借助长沙高新区这一舞台，入区成立院属产业实体，以此成为全院科研体制改革的新机制“孵化器”。

　　订单接踵而至，却要停产停售

　
　　久旱逢甘霖。全院一片沸腾。

　　正当大家准备庆祝旗开得胜的时候，新问题又出现了：售出的产品经常发生故障，技术人员像救火队员一样穿梭于各地，四处“售后服务”。

　　一边是供不应求，产品利润丰厚；一边是技术硬伤，质量亮起红灯。詹纯新毅然决定：停产！停售！静下心来搞第二代！

　　在停产停售期间，公司静心搞研发。半年后，适应国情的第二代混凝土输送泵下线，并迅速打开市场，一下子售出45台。这一年，实现利润1300万元。以后连续多年中联的盈利都几乎翻番。

　　1992年前，国内还不能生产具有完全自主知识产权的混凝土泵送机械产品，而现在，国产品牌不仅夺回95%以上的国内市场，而且已销往海外市场，与国际知名品牌一较高下。

　　是小富即安还是长远发展？是关注某个单项技术，还是引领和推进全行业的科技进步？中联重科雄心勃勃，志在高远。

　　“一开始中联的定位就是产业科技化，科技产业化，做行业中科技产业开发的龙头，推动整个行业的进步。所以我们绝对不会为了一时之利把牌子砸了，把发展的路堵了。”詹纯新说。